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Especificidades da Indústria de Media, Modelos de Negócios e Desafios da Gestão

“As tecnologias têm contribuído para diluir as fronteiras entre cada um dos tipos de media e também para uniformizar as práticas de gestão empresarial similares, independentemente do tipo ou dimensão da empresa de media em causa”.

Paulo Faustino (*)/ Global, abril 2015

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Desde o século XX, a diferenciação dos suportes de media tem aumentado significativamente. O período de tempo necessário para que as novas tecnologias se tornem parte do dia-a-dia é muito mais curto do que antes – considerando que hoje em dia as crianças superam os seus pais no uso dessas novas tecnologias. A Internet cresceu – e ainda tem muito a crescer – mais rapidamente do que qualquer outro suporte de media. No século XX, a música e o cinema substituíram os livros enquanto principal medium; agora, no início do século XXI, a Internet pode tornar-se o medium número um. Os fatores fundamentais que podem levar a isso – além da rápida expansão do computador pessoal – são o aumento das conexões de banda larga, o aumento exponencial da potência dos computadores e a taxa de crescimento constante e progressivo do setor de telecomunicações. Tudo isto acarreta consequências drásticas para a indústria de media, inclusive em termos de gestão de negócios e desenvolvimento de modelos de negócios.

Apesar de se observarem algumas diferenças bem vincadas mais específicas da indústria de media e outras indústrias, como, por exemplo, a visibilidade e o impacto cultural e social, os media estão, cada vez mais, a adotar práticas de gestão orientadas para uma lógica de mercado, nomeadamente ao nível do marketing, vendas e rendibilidade económica e financeira. Esta circunstância denuncia também a tendência para os produtos de media serem percepcionados como uma commodity; além disso, as práticas de gestão adotadas pelas empresas de media aproximam-se cada vez mais das de outras indústrias.

Um dos aspetos que tem contribuído para que a gestão das empresas de media acompanhe mais as práticas observadas noutras indústrias resulta do impacto da convergência (ao nível dos modelos de negócio, modelos de distribuição e modelos de produção, por exemplo) e da crescente pressão competitiva gerada pelo crescimento de produtos de media concorrentes e substitutos. O aumento da implementação de abordagens multimédia aos produtos de media implica também uma crescente visão de conjunto, por parte dos gestores dos media, ao nível da especificidade e da complementaridade entre os diferentes segmentos de media. Neste sentido, pode dizer-se que, a par da transição de uma lógica monomédia de produção e distribuição para uma lógica multimédia, também os gestores estão a passar de uma abordagem de monogestão para uma lógica de multigestão, na medida em que necessitam de adquirir mais conhecimentos sobre os vários negócios de media em vez de se centrarem apenas num determinado tipo, como acontecia num passado recente.

Por seu lado, a tecnologia, através da criação de software e de outros modelos de apoio à gestão empresarial, tem contribuído para uniformizar alguns processos e operações de gestão. Neste contexto, os gestores têm um número mais alargado de ferramentas disponíveis para promover e gerir os seus produtos. Por exemplo, as ferramentas promocionais utilizadas pelos media e pelas telecomunicações são atualmente mais semelhantes entre si, uma vez que ambos recorrem a: publicidade, venda ao consumidor como promoção, promoção comercial, marketing e relações públicas, patrocínios, marketing direto, produtos de entretenimento, posicionamento do produto, vendas pessoais, licenciamento de produto e marketing viral.

É possível destacar os seguintes aspetos distintivos da indústria dos media em relação à das telecomunicações, o que pode induzir a abordagens de gestão adaptadas ao contexto das empresas de media (mas não necessariamente diferentes dos seus princípios gerais e pressupostos teóricos), a saber:

  • A irracionalidade económica nas indústrias de media é mais forte do que noutras indústrias; algumas decisões são baseadas em critérios não-económicos (alimentação, necessidade de visibilidade, valor cultural, etc.);
  • Nas indústrias de media existem recursos humanos que produzem conteúdo sem remuneração, devido a razões artísticas e à satisfação intelectual e, em alguns casos, devido à necessidade de afirmar-se e gerar visibilidade pública;
  • Os produtos de media envolvem profissionais autónomos; assim, o conflito organizacional é inerente ao negócio dos media, uma vez que os criadores de conteúdos podem ter objetivos divergentes quando comparados com os dos gerentes;
  • A imprevisibilidade do sucesso do produto; nem sempre é possível testar os produtos de media perante os consumidores antes da sua produção. Assim, a taxa de falha é maior para os produtos criativos únicos;
  • Reutilização e rotação das práticas em novos formatos e suportes resultantes das potencialidades da tecnologia e da multiplicidade de usos e abundância na oferta de conteúdos;
  • Funcionamento, de acordo com a lógica de Pareto (regra 80-20), em que o valor económico dos media advém de um pequeno número de produtos ou serviços; o sucesso pode compensar financeiramente os fracassos;
  • Os produtos de media operam em dois mercados (consumidores de informação e investidores de publicidade); a capacidade do produto para captar a atenção desses mercados determina o seu sucesso e competitividade.

No quadro seguinte, em jeito de sistematização geral, podem observar-se alguns aspetos que traduzem características associadas à abordagem de gestão tradicional versus abordagem de gestão moderna dos media.

Aspetos associados à gestão tradicional e moderna dos media

Abordagem de gestão tradicional Abordagem de gestão moderna
Produto cultural Produto económico
Produto monomédia Produto multimédia
Porduto de fraca base tecnológica Porduto de alta base tecnológica
Produto com um portefólio reduzido Produto com um grande portefólio
Produto com delimitações bem definidas Produto sem delimitações bem definidas
Produto de uso único Produto reutilizável
Produto jornalístico Produto jornalístico e de marketing
Gestão monomédia: monogestão Gestão multimédia: multigestão
Mono-conhecimento Multi-conhecimento

Fonte: Elaboração própria

Um dos aspetos que tem diferenciado a indústria dos media de outras indústrias decorre do facto de criadores dos conteúdos (jornalistas, por exemplo) e gestores dos negócios de media (marketeers, por exemplo) trabalharem de uma forma separada e autónoma. Contudo, essa ideia (de que a publicidade e as notícias são atividades separadas e as empresas de jornalismo impresso e de jornalismo audiovisual possuem negócios distintos) tem vindo a alterar-se significativamente, sobretudo a partir da década de 90, com o surgimento das tecnologias de comunicação, distribuição e produção, potenciadas pela Internet.

A informação e o conhecimento estão a tornar-se fatores críticos de produção, e novos produtos virtuais – que respondem às necessidades dos consumidores e das indústrias – estão a entrar nos mercados e a construir novas áreas de negócio em consultoria, serviços e possibilidades de cross-media. Em termos gerais, os mercados de media estão localizados numa área confluente determinada por alguns fatores, nomeadamente: (i) as especificidades do setor, como a evolução tecnológica, (ii) a estrutura legal, e possivelmente também regulamentar, e (iii) o mercado interno e fatores externos de sucesso.

São vários os fatores (por exemplo, a regulação, a inovação tecnológica, a globalização, a convergência da informação, as plataformas de comunicação, etc.) que estão a pressionar os mercados da informação, tornando-os cada vez mais instáveis e competitivos. Como consequência dessas pressões, o comportamento rotineiro, as competências tradicionais e os recursos das empresas de media tornaram-se insuficientes e muitas práticas ficaram obsoletas, circunstância que exige novas abordagens de gestão e de adaptação na procura de novas formas de produção e distribuição de conteúdos. Neste novo contexto competitivo, as empresas necessitam de adquirir e desenvolver novas capacidades, recursos e práticas de gestão que as obriguem a estar mais orientadas para o mercado, à semelhança das pressões competitivas que assolam outras indústrias – ou seja: o imperativo da competitividade está a contribuir para uma maior uniformização das práticas de gestão dos media, aproximando-as das práticas adotadas noutras indústrias.

Por sua vez, a convergência ao nível da tecnologia, dos media e das telecomunicações está a induzir um outro tipo de convergências: por um lado, contribui para aproximar mais as características e semelhanças entre as próprias empresas de media e, por outro, ajuda a padronizar as práticas de gestão e estratégias empresariais utilizadas em diferentes segmentos de negócio. Dito de outra forma, as práticas de gestão aplicadas às diferentes empresas de media são cada vez mais similares entre si, na medida em que se observa uma convergência de: i) modelos de negócio; ii) plataformas de distribuição; iii) meios de produção; iv) ferramentas de marketing; e v) interação com o consumidor. Por fim, e independentemente do tipo ou dimensão do suporte de media, estas confrontam-se, com maior ou menor intensidade, com desafios semelhantes ao nível das estratégias e práticas de gestão, podendo destacar-se, entre outros, os seguintes: (i) criação de novos produtos, (ii) diversificação das receitas, (iii) reorganização do trabalho, (iv) gestão de marcas, (v) investimento em tecnologia, (vi) cooperação com empresas (vii) redução de custos, (viii) gestão por projetos, (ix) gestão de portefólios, (x) atração de talento, (xi) conteúdos multiplataforma, (xii) articulação entre a gestão e redação; (xiii) formação contínua; (xiv) fidelização de clientes e (xv) sinergias produtivas.

Em jeito de síntese final, pode concluir-se que a Internet não representa apenas um sistema ou canal de distribuição (à semelhança do que foram, por exemplo, a rádio e a televisão), mas uma tecnologia e plataforma aceleradora da transição da atividade dos media para uma nova era, circunstância que vem reforçar a exigência de novos conhecimentos e perfis profissionais das organizações de media, independentemente do segmento em que operem. Este aspeto é comum às empresas de media, na medida em que a gestão empresarial nesta indústria terá de conferir especial atenção ao impacto da tecnologia no modelo de negócio e nas competências profissionais. As mudanças introduzidas pela tecnologia digital fizeram-se sentir intensivamente e os executivos das empresas de media têm vindo também a adaptar-se progressivamente. Neste contexto, pode dizer-se que as tecnologias têm contribuído para diluir as fronteiras entre cada um dos tipos de media e também para uniformizar as práticas de gestão empresarial similares, independentemente do tipo ou dimensão da empresa de media em causa.

* Chairman da International Media Management Academic Association – IMMAA-; Presidente da Media XXI – Research & Publushing,; Pós-doutotado pela Universidade Nova (Lisboa), com investigação no CITI/Columbia University, Doutor Europeu em Economia e Gestão dos Media, pela Universidade Complutense de Madrid.  Professor da Universidade do Porto, Pesquisador Visitante na Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Autor do livro Pluralismo, Concentração e Regulação dos Media

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